一、2011年11月三級人力資源管理真題簡答題（本題共2題，第1小題15分，第2小題14分，共29分）
1、請簡要說明企業(yè)員工績效管理總系統(tǒng)的設計流程及各階段的主要任務。（15分）
2、請簡要說明可以采取哪些方式調整勞動關系。（14分）
二、計算題（本題15分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結果沒有計算過程不得分）
某機械工業(yè)企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其單位產(chǎn)品工時定額和2011年的訂單如表1所示。該企業(yè)在2010年的定額平均完成率為110%，廢品率為2.5%，員工出勤率為98%。
請計算該企業(yè)2011年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)。（15分）

表1：某單位產(chǎn)品定額及2011年訂單

產(chǎn)品類型	單位產(chǎn)品工時定額（工時）	2011年的訂單（臺）
A類產(chǎn)品	150	100
B類產(chǎn)品	200	200
C類產(chǎn)品	350	300
D類產(chǎn)品	400	400

三、綜合分析題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分）
1、楊一平是某電子公司的招聘專員，在招聘選拔的最后階段，公司總經(jīng)理要采取一對一的面試方式，對候選人進行最終篩選，要求招聘專員負責組織面試考場的布置工作。
圖1：面試座位圖（教材72頁）
請回答以下問題：
（1）結合圖1（a）、（b）、（c），對常見的一對一面試座位排列方式做出說明。（6分）
（2）如果您是楊一平，此次面試，您將會選擇何種座位排列方式？為什么？（8分）
（3）如果面試考察重點是應聘者的壓力承受力，你會選擇何種座位排列方式？（4分）
2．某公司新上任的人力資源部王經(jīng)理，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓經(jīng)驗，回來后就向公司主管領導提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書就獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費。可一周的培訓過后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學無所獲，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金！而聽到這些議論后，王經(jīng)理感到很委屈，他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？
請您結合本案例回答以下問題：
（1）導致這次培訓失敗的主要原因是什么？（8分）
（2）企業(yè)應當如何把員工培訓落到實處？（10分）
3．WH建筑公司曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，獲得了不錯的效果。為了進一步激發(fā)二線工人、技術人員及分廠管理人員的積極性，公司宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術部門幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很大。實行工資全額浮動后，技術人員的月收入包括：基本生活補貼和按當月完成設計任務的工程產(chǎn)值提取的設計費。如玻璃幕墻設計費，按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即如果設計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設計費2700元。當然，技術人員除了繪制工程設計方案圖和施工圖，還必須作為技術代表參與投標，負責計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術指導和協(xié)調工作。
分配政策的改變使技術部各小組每日完成的工作量有較大幅度提高。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術開發(fā)項目備受冷落。盡管技術組組長總是盡可能公平地安排設計任務，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。各小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學生小王干脆不辭而別。
請回到以下問題：
（1）在技術部門實行浮動工資制應考慮哪些因素？（10分）
（2）工資全額浮動在WH公司的技術部門失靈的原因是什么？（10分）

2011年11月三級人力資源管理真題答案
一、簡答題（本題共2題，第1小題15分，第2小題14分，共29分）
1、請簡要說明企業(yè)員工績效管理總系統(tǒng)的設計流程及各階段的主要任務。（15分）
解析：
（一）績效管理總流程的設計，可包括5個階段：準備階段、實施階段、考評階段、）總結階段、應用開發(fā)階段。
（二）各階段的主要任務
1.準備階段：
（1）明確績效管理的對象，以及各個管理層級的關系。
（2）正確選擇考評方法。
（3）提出企業(yè)各類人員的績效考評要素（指標）和標準體系。
（4）對績效管理的運行程序實施步驟提出具體要求。
（5）培訓考評者，思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作。
2.實施階段
（1）嚴格執(zhí)行績效管理制度的有關規(guī)定，認真完成各項工作任務
（2）通過提高員工的工作績效增強核心競爭力
（3）收集信息并注意資料的積累
3. 考評階段：
做好考評準確性、公正性、考評結果的反饋方式、考評使用表格的再檢驗、考評方法的再審核。
4. 總結階段
(1)形成考評結果的分析報告
(2)寫出對企業(yè)現(xiàn)存問題的分析報告
（3）制定下一期人力資源管理各方面的調整計劃
（4）提出調整和修改績效管理體系的具體計劃
5.應用開發(fā)階段
重視考評者績效管理能力的開發(fā)、被考評者和組織的績效開發(fā)及績效管理的系統(tǒng)開發(fā)。
2、請簡要說明可以采取哪些方式調整勞動關系。（14分）
解析：P274-275
（1）勞動法律法規(guī)的調整；
（2）勞動合同規(guī)范的調整；
（3）集體合同規(guī)范的調整；
（4）民主管理制度（職工代表大會、職工大會）的調整；
（5）企業(yè)內(nèi)部勞動規(guī)則（規(guī)章制度）的調整；
（6）勞動爭議處理制度的調整；
（7）勞動監(jiān)督檢查制度的調整。
二、計算題（本題15分。先根據(jù)題意進行計算，然后進行必要分析，只有計算結果沒有計算過程不得分）
某機械工業(yè)企業(yè)主要生產(chǎn)A、B、C、D四種產(chǎn)品，其單位產(chǎn)品工時定額和2011年的訂單如表1所示。該企業(yè)在2010年的定額平均完成率為110%，廢品率為2.5%，員工出勤率為98%。
請計算該企業(yè)2011年生產(chǎn)人員的定員人數(shù)。（15分）

表1：某單位產(chǎn)品定額及2011年訂單

產(chǎn)品類型	單位產(chǎn)品工時定額（工時）	2011年的訂單（臺）
A類產(chǎn)品	150	100
B類產(chǎn)品	200	200
C類產(chǎn)品	350	300
D類產(chǎn)品	400	400

解析：

產(chǎn)品類型	單位產(chǎn)品工時定額（工時）	2011年的訂單（臺）	2011年各產(chǎn)品工時總額
A類產(chǎn)品	150	100	15000
B類產(chǎn)品	200	200	40000
C類產(chǎn)品	350	300	105000
D類產(chǎn)品	400	400	160000
∑	---	---	320000

定員人數(shù)＝

=320000÷（250×8×110%×98%）÷（1-2.5%）
＝≈152（人）
三、綜合分析題（本題共3題，第1小題18分，第2小題18分，第3小題20分，共56分）
1、楊一平是某電子公司的招聘專員，在招聘選拔的最后階段，公司總經(jīng)理要采取一對一的面試方式，對候選人進行最終篩選，要求招聘專員負責組織面試考場的布置工作。
 
請回答以下問題：
（1）結合圖1（a）、（b）、（c），對常見的一對一面試座位排列方式做出說明。（6分）
（2）如果您是楊一平，此次面試，您將會選擇何種座位排列方式？為什么？（8分）
（3）如果面試考察重點是應聘者的壓力承受力，你會選擇何種座位排列方式？（4分）
解析：
（1）結合圖1做出說明如下：
（a）：為一對一的形式，面試考官與應聘者相對而坐，距離較近。
（b）：為一對一的形式，面試考官與應聘者相對而坐，距離較遠。
（c）：為一對一的形式，桌子按一定斜度排列，面試考官與應聘者相對而坐，距離較近。
（2）如果您是楊一平，此次面試，您將會選擇何種座位排列方式？為什么？
選擇（c）座位排列方式。原因如下：
①對應聘者來說，可以減少如（a）的被質問的感覺，減低緊張氣氛，有利于自如發(fā)揮應
有的水平。
②對面試考官來說，能夠避免如（b）造成的心理上的遠距離，有利于從應聘者的表情、
言語中獲得信息，從而有利于雙方更好地合作。
③選擇（c）座位排列方式，桌子按一定的斜度排列，既能緩和緊張氣氛，在心理上避免沖突，也能較近距離從應聘者的表情、言語中獲得信息，為錄用決策提供依據(jù)。
④無數(shù)實踐證明，企業(yè)在實際招聘工作中采用（c）座位排列方式有利于更好地進行面試。
所以，楊一平采用（c）能更加證明其專業(yè)勝任能力。
（3）如果面試考察重點是應聘者的壓力承受力，你會選擇何種座位排列方式？
①選擇（a）
②因為（a）使面試考官與應聘者相視而坐，眼睛直視對方，使應聘者有被質問的感覺，
由此帶來因緊張而不能發(fā)揮應有的水平，達到測定其承受壓力能力的目的。
2、某公司新上任的人力資源部王經(jīng)理，在一次研討會上獲得了一些他自認為不錯的其它企業(yè)的培訓經(jīng)驗，回來后就向公司主管領導提交了一份全員培訓計劃書，要求對公司全體人員進行為期一周的脫產(chǎn)計算機培訓，以提升全員的計算機操作水平。不久，該計劃書就獲批準，公司還專門下?lián)苁畮兹f元的培訓費。可一周的培訓過后，大家對這次培訓說三道四，議論紛紛。除辦公室的幾名文員和45歲以上的幾名中層管理人員覺得有所收獲外，其他員工要么覺得收效甚微，要么覺得學無所獲，白費功夫。大多數(shù)人認為，十幾萬元的培訓費用只買來了一時的“轟動效應”。有的員工甚至認為，這次培訓是新官上任點的一把火，是某些領導拿單位的錢往自己臉上貼金！而聽到這些議論后，王經(jīng)理感到很委屈，他百思不得其解：當今競爭環(huán)境下，學點計算機知識應該是很有用的呀！怎么不受歡迎呢？
請您結合本案例回答以下問題：
1．這次培訓失敗的主要原因有哪些？（8分）
2．企業(yè)應如何把培訓落到實處？（10分）
解析：
1、 培訓失敗的主要原因有：
①培訓與需求嚴重脫節(jié)。
②培訓層次不清。
③沒有確定培訓目標。
④沒有進行培訓效果評估。
2、企業(yè)應如何把培訓落到實處：
①培訓前做好培訓需求分析，包括培洲層次分析、培訓對象分析、培訓階段分析。
②盡量設立可以衡量的、標準化的培訓目標。
③開發(fā)合理的培訓考核方案，設計科學的培訓考核指標體系。
④實施培訓過程管理，實現(xiàn)培訓中的互動。
⑤重視培訓的價值體現(xiàn)。
3．WH建筑公司曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營人員中率先實行工資全額浮動，獲得了不錯的效果。為了進一步激發(fā)二線工人、技術人員及分廠管理人員的積極性，公司宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術部門幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很大。實行工資全額浮動后，技術人員的月收入包括：基本生活補貼和按當月完成設計任務的工程產(chǎn)值提取的設計費。如玻璃幕墻設計費，按工程產(chǎn)值的0.27%提成，即如果設計的工程產(chǎn)值達100萬元，可提成設計費2700元。當然，技術人員除了繪制工程設計方案圖和施工圖，還必須作為技術代表參與投標，負責計算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場的技術指導和協(xié)調工作。
分配政策的改變使技術部各小組每日完成的工作量有較大幅度提高。然而，隨之而來的是，小組里出現(xiàn)了爭搶任務的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程項目設計，而難度大或短期內(nèi)難見效益的技術開發(fā)項目備受冷落。盡管技術組組長總是盡可能公平地安排設計任務，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。各小組內(nèi)人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學生小王干脆不辭而別。
請回到以下問題：
（1）在技術部門實行浮動工資制應考慮哪些因素？（10分）
（2）工資全額浮動在WH公司的技術部門失靈的原因是什么？（10分）
解析：
1、技術部門實行浮動工資制應考慮因素：
總的來說，須考慮工作量、工作難度、工作效果和工作質量等因素。具體應考慮的因素
如下：
（1）要按照技術部門的實際情況和需要，選擇具體的浮動形式。
（2）要按照技術人員工資狀況和工作的需求，確定參與浮動的基本工資份額的大小。一般來說，中青年職工人數(shù)多，且勞動易于計量查核的企業(yè)或工種，基基本工資浮動的比例可以大一些，甚至全額浮動；反之，中青年職工人數(shù)少，勞動量不便于計量查核的企業(yè)或工種，其浮動的比例可以小一些。
（3）在確定浮動比例后，再將浮動的基本工資和獎金、津貼等進行合理的再分配，并相應確定其以何種酬報形式與職工個人的勞動貢獻緊密聯(lián)系起來。
（4）要建立、健全企業(yè)的各項規(guī)章制度，使職工個人的現(xiàn)行參考工資尺度的等級尺度工資與浮動工資有檔可查，并且要完善企業(yè)的查核計量辦法，做到查核有指標，發(fā)放有依據(jù)，使職工的浮動工資與其本人勞動貢獻和企業(yè)的經(jīng)濟效益緊密聯(lián)系起來。
（5）要認真做好職工的思想政治工作，及時解決執(zhí)行中出現(xiàn)的思想問題。

2、工資全額浮動在WH公司的技術部門失靈的原因：
工資全額浮動帶給員工的是更多的壓力，而非動力。
（1）全額浮動本身就意味著企業(yè)將風險全部轉嫁到員工身上，勢必讓員工承受了很大的心理壓力。
（2）考核指標的設置過于簡單、不合理。比如單純按照產(chǎn)值考核，工資根據(jù)產(chǎn)值確定，員工當然要拼命完成產(chǎn)值。 雖然投標、技術指導和協(xié)調工作也作為考核指標，但沒有明確的考核標準，當然沒人去做。
（4）技術性崗位工作內(nèi)容在考核中的科學性、有效性較難控制。即使有指標設定，但沒有設定權重，也不能科學地對技術人員的業(yè)績作出客觀評價。
（3）項目的輕重沒有與工資掛鉤，大家當然要搶好做的做，不見效益的難做的項目自然沒人去做。
（5）工資全額浮動顯然已造成技術人員對工作的短期行為,抵觸情緒的增加，無法保障工作的質量。